商道通企业营销问诊监理平台,帮您找到好专家!
企业网络营销服务
咨询热线: 18954161236

赵绽芳·社保领域专家

构建管理公司人力资源管理体系

本站已经通过实名认证,所有内容由赵绽芳本人发表

当前位置:赵绽芳个人中心  >  文章列表  >  KPI指标的五三三原则

KPI指标的五三三原则

投稿人:赵绽芳 2020-03-17 15:13:23 2242

文章摘要: KPI考核“看起来很美”,但对于HR来说,制定KPI考核指标的过程却可能困难重重,而最大的困惑往往并非结果的不可测量,而是指标的不好设置。案例中涉及的问题,正是每个HR都要面临的问题,总结来说,KPI指标设置普遍存在四个

KPI考核“看起来很美”,但对于HR来说,制定KPI考核指标的过程却可能困难重重,而最大的困惑往往并非结果的不可测量,而是指标的不好设置。

案例中涉及的问题,正是每个HR都要面临的问题,总结来说,KPI指标设置普遍存在四个困惑。

一是指标的多与少,多少指标合适?

二是指标的内容,岗位说明书上的工作任务有整整一张A4纸,哪些关键?指标是否诠释了该岗位的主要导向?

三是谁来制定指标,HR?被考核线条相对应领导?

四是如何确定考核的公平性,各个部门、线条甚至岗位的KPI不一致,如何确保KPI指标的公平性?

看似困惑不少,其实都指向了同一件事,那就是很多企业或HR,为了完成任务而完成任务,为了考核而考核,没有了设置KPI指标的核心目标。

为什么进行KPI考核?尤里奇认为HR要想更好的创造价值,就需要扮演好四大角色,即战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾。进行KPI考核,最关键的、也是最需要注意的就是,KPI是战略导向的重要工具,一个组织重点关注什么、重要发展什么、着重倾向什么,全在KPI里面。只有这样,才能够真正充分的发挥出HR的战略伙伴的作用。

只要了解这些,就可以解决上述的困惑,总结起来,KPI指标要做到五三三原则。

首先是五项注意。

1、指标制定要精准打击

想要在指标上求全,那就只可能在考核结果上“求之不得,辗转反侧”。KPI是指挥棒,不是遥控器,不是对岗位的完全性控制,而是考核其对战略的支持。因此,指标设置上,不要想要设想的万分完备。真正应该关注的是KPI指标提取的够不够精练,与战略契合的够不够深,而非是不是涉及到该岗位的每项工作任务。

2、关注组织胜过关注个人

KPI指标应该更与组织的发展战略与企业文化相关,而非更在意其岗位说明书上的责任。这么说并非是摒弃岗位说明书制定KPI指标,相反,KPI指标的设置,必须要与岗位说明书充分相结合。但现实执行中,往往是更看重岗位责任清单,而非当下组织发展的最迫切的需要在该岗位上的体现。

3、专业主导

KPI指标的制定,一定是专业主导,即专业领导负责对下制定KPI指标,只有这样的指标,才更有指向性。但同时,HR要做到后台支撑和审核作用,避免指标设置的过于严苛或过于宽松——在实际操作中,由主要领导设置的指标易于偏向严苛,由专业领导设置的指标易于偏于宽松。为了达到更公平的考核,需要在指标设置上的专业主导,即专业线条领导主导,以及在指标审核上的专业主导,即HR主导。

4、注重结果胜过注重过程

KPI考核是针对结果的考核,而非对过程的考核。如案例中所述,可能无论是从HR的角度,还是企业发展的角度,采购时间、采购数量、采购品质、采购价格和采购效率都非常的重要。但事实上,可能在当前阶段,企业更注重的只有两到三项,对于过程如何执行,组织会有过程的管控。而KPI关注的,就是当下最重要、最需要解决的事项和问题。即衡量结果,而非或者说至少不完全衡量行为。

5、可衡量

SMART原则适用于此,KPI指标的设置一定要具体可衡量的,模棱两可的指标会让指标失真。指标需要可衡量,最好是可量化的。这样才是可执行和能落实的。

具体如何基于战略导向提取关键指标,就是三个层次和三个关键点。

三个层次描述愿景。很多时候并非组织内的个人不愿意向企业愿景迈进,而是他不清楚愿景是什么或者他需要为愿景做什么。

一是针对组织的战略规划进行描述,组织的使命是什么,愿景有哪些,目标是什么(无论是长期的,还是中短期的。)、战略是哪些。企业的战略与愿景足够的明确可执行,组织才能够更好的运营发展。

二是部门的战略规划的描述,部门在企业战略中发挥怎样的作用,需要开展哪些支撑企业战略的工作,以及为了达到企业愿景,部门有哪些使命与愿景。将宏观的愿景,化为可见的使命,这是部门战略、愿景描述的重要性。

三是职位的描述,在不同的部门中,不同的职位需要发挥的作用进行描述。主要针对该职位所需要完成的任务进行详细的描述,将战略的目标,转化成部门的目标和职位的任务。

通过战略描述,确定每个职位和战略相关的主要任务,然后再具体从三个关键点提取关键指标。

一是依据上述的职位任务,建立指标库。指标库即将所有的任务转化成需完成的成果及具体的目标,形成职位指标库。

二是对职位指标库进行筛选与简化,只选取影响最终结果的指标,通过三项筛选筛选出指标:筛选掉过程指标,专注结果指标;筛选掉行为指标,专注任务指标;筛选掉周边指标,专注核心指标。

三是对剩余指标与线条领导、被考核岗位进行讨论与量化,设置合理指标考核值,并报审与修正。

再回头看案例中的困扰,指标并非因其多寡而需要被判定是否合适,但在具体执行的时候,往往通过上述的“五三三”原则筛选后,真正能够担当的起的核心指标,一般很难超过五个。指标过多,分散了注意力,让核心显得非常的不“核心”,那导向与结果就往往会不如人意。指标少,并非简单,而是简约。无论是马拉松还是百米赛道,跑道虽然有很多条,但目标只有一个。KPI就是那个需要冲刺的目标,现在我们设置的,是一个目标,而不是几条甚至数十条的赛道。

篇幅所限,针对如何设置KPI指标难以写全。但恰如设置KPI指标这件事本身,就难以也无需求全,只要把握关键,湿度适宜的设置指标,那就不愁指标难设置,不愁考核难推进。


咨询专家
分享到:

赵绽芳专家咨询

赵绽芳的咨询范围: 人力通

立即咨询 问题标题不能为空!

您的问题已提交

请耐心等待专家回答!

好的

您还未登录,请先登录

©2012-2020 商道通在线(北京)科技有限公司 版权所有 京ICP备17039987号-1

京公网安备 11010502030885号

用户登录

Sign in
*
*
  忘记密码?
  如果您是新用户,请点击这里注册
 

友情提示

您的余额不足,请到充值中心充值或选择其他版本

立即充值