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公司法务工作者职责和要求！ 法务工作者明科 2019-08-18 21:54:13 →做为企业的一名法务工作者；预防风险、谨慎处事仍将是法务工作的基本基调，争取无争无诉是法务工作的根本目标。法务是一份“保守”的工作，倾向于低风险操作，在保障公司利益的情况下追求效率。→多学多问多了解，多理解多沟通多配合是法务工作的基本方法。通过望、问、听的方式来了解公司法律事务的运作流程、获得相关部门的理解与配合，关注问题，提出解决方案，不仅要做问题的发现者，更要做麻烦的解决者。→摸清各个部门风险，理清各类工作流程。与同事们继续保持良好的配合协同，在愉快的氛围中完成工作使命，一同降低风险，预防争诉，提高效率。遇到法律问题可以及早的发现并提出，将法律风险消灭在萌芽状态。
法务的边界 金融界 2017-07-04 10:27:00 工作清单理清法务能做什么，非工作职责总结法务不能做什么，从而可以清晰地划分出一条法务人员的合理工作边界文 《法人》特约撰稿 陶光辉法务是企业内部专职处理法律相关事务的部门。法务人员对其工作职责，通常有两种认知：法务是帮助企业处理诉讼和审核合同的；法务是帮助企业防范法律风险的，不管通过什么工作内容。这两种认识，都是基于法务工作得来的基础性认识。应该说，都是没有问题的。实践中，还有很多法务人员提出法务啥都可干，如可帮企业获取利润，实现优势竞争等；也有很多法务人员说法务其实啥也不是，只是公司出了事以后的替罪羊或者是帮领导背黑锅的。这些认识，在某种程度上，反映了对法务的认知现状。这种情况的发生，其实是自身对法务的工作职责范围缺乏正确的认识导致的。如何把握法务的工作范围，既可企业实现设置法务部的目的，又可充分发挥法务人员的专业优势，这便是法务的边界问题。法务能做什么要厘清法务的边界，先要看一看法务到底能做什么？即法务部的工作清单应当包含哪些内容？要解决这个问题，又先要对法务部的性质有个根本认识。法务部是公司的一个职能部门。在大多数设置法务部的公司，法务部与人力资源部门、财务部门、研发部门等是并列的职能部门，与营销部门、投资部门、生产部门等业务部门也是并列的一级部门。著名战略学家迈克尔•波特提出“价值链分析法”，把企业活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、售后服务等，支持性活动涉及人事、财务、研发等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。特别要说的是，他认为并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。按照该理论，法务部门是职能部门，法务人员的工作在公司内部价值链上属于典型的支持性活动，不直接“真正创造价值”。因此，挖掘法务到底能做什么，还是应紧紧围绕“支持性”这个属性。结合法务的工作实践，法务的工作清单至少应包括以下：企业治理、合规管理、合同管理、投融资、财税、知识产权、劳动用工、诉讼仲裁等。所列清单，都是企业运营中必然遇到的重要事项。对这些事项的处理，不仅仅需要法务部这个部门，还需要企业管理者和其他部门的共同参与。法务必须站在“支持性”这个角度，来提供合格的内部服务。每一项法务工作，其实都是法律与非法律工作的融合。如合同管理，既包括合同起草与审核、合同范本制作等法律事务，又包括合同沟通、合同档案等非法律事务，还可包括合同管理信息化、合同审核智能化等跨界事务。这些需要法务的综合知识与技能。又如知识产权工作，包括知识产权权利的生成，这需要法务与研发、品牌部门的协调；包括知识产权权利的运营，这需要法务与品牌、运营部门的协调，还包括知识产权的保护，这需要法务与管理层、战略部门的协调。在这些协调中，法务的法律专业知识与经验，是成功的一大要素。每一项法务工作，还是专业、管理与行政工作的融合。专业，是法律专业，要依赖于法务的法律知识。管理，是为了让专业得到更有效率的发挥，要借助于法务的管理技能。行政，是为了让专业、管理在企业内部得到有效的推行，要依靠法务的行政实践。如企业治理中涉及的公司章程拟定与修改这项工作。法务不仅要将各股东的需求，如实地用法律的语言反映到公司章程修正案中，还要负责该章程修正可能涉及的表决过程、表决结果等程序性事务以及会议沟通、会议记录等行政事务。这才是一个完整的章程修订工作。忽略了程序事务，可能导致表决无效，导致章程修正存在法律瑕疵。忽略了行政事务，可能会让章程修正不能按股东预期时间进行，导致公司受损。法务工作清单，反映了法务能做什么？如何提高法务清单事务的效率，调配资源，合理分工，是法务部负责人要考虑的另外一部分工作。这些工作，是基于对法务人员的理解，对法务工作本身的理解，而开展的管理性工作和行政性工作。如法务部制定《法律尽职调查指引》这样一个部门制度，其目的是让法务人员熟悉法律尽职调查的步骤和方法，提高法律尽职调查的效率，以便更好地完成企业的投融资项目。这样的管理和行政工作，也是法务不可或缺的。法务不能做什么列举法务能做什么，对于理清法务的边界很重要。但更重要的是，还可看一看法务不能做什么？从“法务不能做什么”，我们似乎更容易看清楚法务的边界。如前所述，法务出于公司价值链条中的支持性活动位置。支持，是为“真正创造价值”的生产、销售、投资等活动提供的。要有效支持，就要深入理解这些活动，但不能取代这些活动。涉及这些基本活动的事务，法务无法独立决策。通俗地说，法务在理解了业务部门需求的情况下，向业务部门提供法律意见和建议。如果这些意见和建议，公司管理者和业务部门已明确知悉其含义，但又不遵照执行。其原因要么是法务部门的意见和建议，在现有条件下难以执行；要么是管理者已考虑到法务所建议的风险问题但权衡于商业与风险，仍欲从事之。这种情况下，法务能做的就算是做到了不能做的，如要求业务部门必须按法务要求进行，就别做了，否则就是超出法务的边界了。替业务部门决策，是法务不能做的。站在企业高度，致力于企业战略的制定与实施呢？很多企业法务负责人对此领域，认为是未来法务或合规部门可以发挥价值的重要领域。但事实是，战略的制定与推行，需要非常多的背景知识、企业整体信息及公司决策者的深层考量。这些是前提。很多法务人员在不具备相应的知识和经验或不掌握相应的背景信息下，贸然对公司战略进行“指点江山”，不仅没引来领导的关注，反而引发管理层的不满。因此，关于法务推动战略，乃至法务主导战略之类的话，法务尽量少讲，切勿人云亦云，还是踏实将自身工作边界缩至到与法律相关的领域。很多法务因多次参与某类似项目，对于项目涉及的商业知识及商业逻辑有一定的了解，即认为自己也可以做一些“跨界的活”，如项目的投融资分析，项目的财务情况判断等。这些事务，虽然有个熟能生巧的过程，但毕竟仍要借助相关专业人士的经验判断。商业知识和商业逻辑，仅是宏观层面的，具体操作必须深入微观经验上。法务不宜介入，或介入方式要明确在法律层面。或者树立起这样一个共同意识――对于同一项目，大家是从不同层面介入的，但都希望来了解他人层面是怎么看这个项目的。这种共同意识，有助于项目组成员厘清各自工作边界，既交叉融合，又各有贡献。对于有专门需求的法律事务，如要借助外部律师的诉讼技能、外部律师的诉讼资源或外部律所的团队支持等，法务应尽量外包。法务不能为了在老板面前表现或替公司节省费用，而超越自身能力大包大揽。对于企业法律事务，外部律师永远有其存在的价值，这是市场的规律，不会因法务能力的提升而消灭。因此，凡是适合外包的法律事务，法务均可大胆外包。如何划分出法务的合理边界前文列举了法务的工作清单，理清了法务能做什么；陈述了法务超出自身职责的几大表现，总结了法务不能做什么。那么，应该如何划分出一名法务人员的工作边界呢？实践中，很多法务往往对于自身工作边界的认识是模糊，这导致很多场合下发生了所谓法务被背黑锅的情况。据法务人俱乐部组织的一次问卷调查，法务被背黑锅的烦恼占据了法务人员的十项烦恼之首。所谓“背黑锅”，其实就是一个典型的职责不清导致的结果。法务对自身工作边界不清，公司业务部门对法务工作边界人士不清，公司管理者对法务部工作边界划定不清。这些都会产生法务与其他部门的冲突。一个合理的法务边界，可以避免大多数的类似冲突。合理的法务边界，要处理法务与战略、法务与业务、法务与管理，法务与律师等之间的关系。当然，所谓边界，绝对不是指三八线，不可逾越。法务的边界，应该是一个有弹性的职责划分。合理的法务边界，应当符合以下几个特点。第一，它可指导法务人员的工作方向。法务的工作目标与企业的经营目标应当一致。企业的终极目标是获取利润，法务的工作目标就不能限于防范风险或者合规。第二，它可指出法务人员的工作重点。法务工作，是依赖于法务人员的法律专业知识与技能的工作。法律知识与技能是基础。完成对业务部门的支持，是重点。第三，它可引导业务部门反过来配合法务部门的工作。法务部门与业务部门不是对抗关系，这是现在很多法务没有认识到的。他们认为法务是业务部门的对立，是替业务部门摆平难题，是帮助公司搞定纠纷。这些认识，对于法务自身工作的顺利开展，都是有害的。不同的企业内部，其法务工作的边界必然不大相同。但根据企业及法务部的实际情况，划分出相对合理的法务边界，还是有规可循的。这既是一个人力资源管理的问题，也是一个法务管理问题，属于两者的交叉。首先，对于法务工作的本质及法务部在企业价值链条上的位置要有一个统一而明确的认识。法务的本质，是管理层运用法律进行管理的体现。法务要认识到其本质，业务和其他部门对法务的本质，更要有一个明确的认识。因为既然是来自于管理层的管理需要。那么，业务和其他部门和法务部门，在根本上，就不存在部门冲突的基础。怎么会发生抢功劳或背黑锅的现象呢？如果发生，那很大程度上仅是个人私利导致，而非一种普遍性情况。法务工作在企业价值链条上是支持活动，是提醒法务部门不要擅自替代和越界。做好支持工作，理解业务和其他部门，理解商业需求，是法务建立内心边界之基础。业务和其他部门也应向法务强调商业目标的重要性，要求法务共同解决问题，而不仅是提示问题。其次，强调法务工作的法律专业性。如前一再强调，法律知识与技能是法务的立身之本，是法务价值之源头。在企业内部，除了法务部，没有其他人对业务可能涉及的法律问题会更清晰。凡涉及对法律后果的判断，企业内部应当有相应机制和流程，将该判断权全部交给法务部，而不是因事而异，想听就听，不想听就不听。这体现为法务的签字权。没有法务的签字，很多商业事务是无法继续的。这避免了个别事务中发生的业务部门对是否需要法务参与非常纠结的情况。既然法务是一门实践性极强的专业工作。那么，就应当允许法务将一些自身不擅长的法律专业外包出去。哪些工作在什么情况下，由公司外聘律师事务所来负责，这也是法务划分自身边界的一个标准。但外包事务的后果最终责任，应当由法务来承担。这可避免推脱、寻租等不良现象。最后，认识法务工作与业务工作的交叉性。法务活动，是企业内部价值链条的一个环节。法务的输入是前一项业务工作的输出。如基于采购的需要，采购部已根据公司采购计划，和销售商就价格、质量、交货、运输、质保、付款方式等进行了详细沟通。这些信息成为法务起草采购合同的输入。法务的输出是后一项业务工作的输入。如业务部门拿着法务起草或修改的合同，与交易对方进行洽谈，所得反馈再交与法务部审核确认。如此循环。法务活动是融合在业务活动之中的。因此，法务的边界划分是弹性的，是在某一项具体事务当中来体现其合理性的，而不是永远不变的。法务工作，与其他部门工作和专业工作一样，都是在企业整体业务运营或称价值链实现中发生的。其之间本不应有边界，但基于专业和层级管理的需要，划分出合理的边界，对于任何一个部门都是有好处的。合理边界只是一种工具，仍必须服务于企业的最终目标。
公司发展到什么阶段需要成立法务部？ 法妞问答 2018-12-13 15:35:18 所谓法务部，是指专门为企业单位处理法律事务，提供法律帮助的职能部门。一般由具有法律知识的律师或者专员组成，处理公司在发展运行过程中出现的各类法律问题，背负为公司的发展保驾护航的重大使命。北京太古律师事务所隋丽律师以案说法2000年A有限公司推出英文网站，一度得到欧美等国际媒体的报道，加上当年正是全世界互联网投资的疯狂时代，于是A公司很快受到了一些国际风险投资机构的注意。当时就职于荷兰投资公司并负责亚洲风险投资业务的鲁某，到中国内地寻找投资项目时，有幸与A公司的创始人牛某洽谈合作。2001年，鲁某加入A公司，主持成立A公司设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作。A公司股东之间的“合伙人协议”便由其起草、A公司也由其负责设立工作，此后的重大投融资、上市等几乎均由其主导。隋丽律师解析实践中，成立法务部一般是在公司规模比较大时，但是公司无论大小都应该有懂得法律或者有法律知识的人负责相关的事务，如公司初期的文件合同的起草、整理、归档，印章的管理，合同审批，劳动关系的处理等，这些都需要有法律知识的人来处理。到这些事务称为日常事务，如初期可能一年才几个大的合同，但公司发展成熟后可能天天都有合同或者相关的文件，那么就要考虑有专职人员从事这项工作，这时就应该设立法务专员的职位。到规模更大、业务更复杂时公司需要法务不只负责事务性的工作，还要进行研究性的工作，这时法务也要进行分工，成立法务部就势在必行了。隋丽律师支招独立的法务部门和管理层实际上是一种分权。法务部门更应该是一个独立的分析师和参谋。因为法律风险的捕捉应该是屏住杂音而从法律和商业结合的角度做出的独立判断。法务部门的负责人应当直接参与企业的决策会议，甚至直接向公司董事长或总经理汇报。但实务中，管理层引入法务部门，初衷是什么，职能定位是什么，这些都是大大的问号。法务部门的良好运转，一方面需要善于与业务部门打交道，另一方面也要保持与管理层的“亲密”关系。这些并非简单设立一个法务部门就可以解决。事实上，很多公司的法务部门仅是一个行政部门，一个与外聘律师进行沟通的传话筒，一个可有可无装点门面的设置，一个被认为与业务部门或管理层唱反调的部门。而法务部门的负责人享有很少的决策机会，过半数规模企业的法务部门负责人没有进入决策团队。法务部门没有发挥出该有的作用。公司法务部门要充分发挥各项职能，不仅需要公司管理层的高度重视，各部门人员的积极配合，更需要一系列内部制度的规制和引导。这些内部制度主要包括：定期的法律事务调研制度；合同管理制度；法律事务电子化制度；建立外聘律师制度，取长补短，共同维护公司合法权益；建立风险控制体系；等等。隋丽律师执业十年，服务企业类型广泛，代理诉讼案件及处理非诉讼法律事务；参与处理了合同谈判，对大量的合同进行起草、修改等；为顾问单位出具法律意见书，参与商务谈判等法律事务，积累了较为丰富的司法实践经验。
公司法务的合同审查“七步法” 法人杂志 2019-03-03 07:06:00 合同审查模式应以流程为主导，以终为始，法务可以依此不断优化其审查意见，也籍此完善合同审查“七步法”的每一步。□法制日报《法人》特约撰稿 陶光辉合同是企业实现利益的载体。好的合同，帮助企业锁定交易;差的合同，让企业处于无形风险之中。对合同进行审查和修改，是法务的重要工作。合同审查不仅是合同的法律审查，更重要的是交易方式的梳理和交易风险的排查。因此，以法律属性为主导的合同审查，在竞争日益激烈的市场环境下，已不合时宜。法务必须走向以流程为主导的合同审查模式。由此，本文提出合同审查七步法。了解合同的交易背景合同审查的第一步便是要了解合同的交易背景。合同交易背景包括合同的签约目的、合同一方在交易中的地位等重要信息。签约目的，是指要了解合同签署的背后动机。大多数合同，从条款中就大概可以明白合同各方需要做什么，为什么这样或那样做。如买卖合同，买方是为了获得货物或服务，卖方是为了获取金钱或对价。这个签约目的，一般不会搞错。但也有很多合同，表面是一种目的，实质上又是另一种目的。如股权转让合同，转让方出让股权获得现金，收购方支付现金获得股权。这是大多数股权转让交易的目的。还有很多的股权转让交易，其商业目的并不是为了获得股权，而是为了获得土地使用权、经营牌照、营销渠道等。这种内含的签约目的，是无法直接看出来的。但这种目的会影响到合同的权利义务条款、合同的承诺与保证条款、合同的违约责任条款等。合同一方在交易中的地位，是合同审查之前必须了解的。合同审查有时会陷入尴尬或僵局中，就是因为不了解合同方在合同中的地位，特别是弱势的一方。处于弱势一方的法务人员，看到合同中对方的条款表现很霸道、强势，极力想扳回局面、针锋相对。殊不知，交易的地位已决定了合同条款的走势。一味追求公平、对等，只是一厢情愿。这个交易，要么不做，要么接受强势方的条款。合同审查人员不能不顾这个事实。这种情况下，把精力放到那些可以保护弱势方特定利益的条款上，也比去和强势方空谈对等要好。相反，如果是交易强势那方，则合同审查人员尽量要将公司利益考虑到位，对于条款的保护力度、保护范围要比一般的合同条款要深、要广，否则枉占优势地位。调查合同主体的履约能力签合同的目的是为了履行合同，而履行又必须依赖于合同主体的履约能力和意愿。因此，在合同审查环节，就必须考虑合同未来的履约，否则即便合同表述得再好，也是一纸空文。故合同审查的第二步，是对合同主体的履约能力进行调查。履约能力调查，先是对合同对方的主体资质情况以及过往交易记录、过往不良记录进行调查。主体资质情况就是对方公司的基本情况，包括公司名称是否准确，公司地址是否真实、可查，公司授权代表是否真实等。过往交易记录，指合同对方是否与本公司或本公司的关联公司进行过合作和交易。过往不良记录，是指合同对方是否属于或上过“被执行人”黑名单，或是否总是官司缠身。这些记录也可以通过一些官方的网站进行查询。履约能力调查，其次是对合同对方的履约能力进行评估。即合同对方是否有经济实力、技术实力按照合同的约定完成合同义务以及当出现违约时，是否有实力承担合同责任。市场经济是陌生人之间的交易居多。对于对方实力的不了解，会大大增加合同的风险。这种担心，很多时候是通过供应商资格、提交履约保函、一手交钱一手交货等机制予以解决。这其实就是对合同对方履约能力的评估以及评估后的补救措施。但在没有实行这些机制的时候，对合同审查人员来说，就得依靠自己来评估合同对方的履约能力了。履约能力调查，最后还包括对自己公司的履约能力排查。这一点，往往是审查人员容易忽略的地方。己方公司的履约能力，除了考虑己方公司的履约实力，还要考虑己方公司履约意愿发生变化的可能性。如某公司，主营业务是收购一些目标公司，其基础是依赖己方对市场的准确判断，如不准确，则影响整个交易是否继续进行。为了保证己方公司能够履约，要设计一些条款来适应这种可能的变化。在其收购范本合同中，即有这么一条，约定投资方对于交易享有便利的解除权，且无相关的违约责任。梳理合同模块及补齐必备条款在合同审查中，相同性质的条款构成合同的模块。《合同法》第12条规定了合同的8个必备条款，即名称(姓名)、标的、质量和数量、价款或酬金、履行的期限、履行地点和方式、违约责任、解决争议的方法。这八个条款，构成了合同的8个必备模块。除了这8个模块以外，合同还可以有鉴于、承诺与保证、保密、不可抗力、通知与送达、适用法律、效力、附件、签署、其他等10个模块。把合同进行模块化，其实就是进行结构化。对于结构化的东西，可以帮助我们深入理解其内容，也可帮助审查人员直观地看到那些“被遗漏”的部分。把合同从结构上划出以上所述18个模块，一是可以加深法务对合同的整体认识，二是帮助法务快速查漏补缺，将审查精放到那些反映合同交易目的的关键模块上，以提高审查效率。如在标的、质量、数量、价款等可以确定的情况下，就重点关注履行方式、承诺与保证、违约责任等模块。再如，假设本类合同交易之前发生过纠纷，那么就要重点关注通知与送达、争议解决、保密等模块。因此，合同审查的第三步是对合同组成模块进行梳理，对8个必备模块进行检测。如果有缺失，这种情况下一般大多数会影响到对合同的理解和履行，就必须补齐必备条款，否则合同的完整性就会受到影响，也会影响对合同条款的理解。梳理合同流程及验证交易逻辑任何一份合同，都是某种交易。有交易，便有流程。如果说模块反映的是合同“横的部分”，那么流程则反映的是合同“纵的部分”。通过模块，我们知道了合同交易中的权利义务的分布。通过流程，我们则知道合同交易中的权利义务的流动。合同流程梳理是指站在己方立场，对合同交易的步骤进行排列，以看清交易的逻辑，为下一步的审查工作打下基础。合同交易逻辑是合同各方权利义务的主线。基本的交易逻辑就那么十几种，复杂的或新型的合同，其交易逻辑可由基本交易逻辑叠加而来。实际中的合同，往往对合同交易的流程约定不明确、逻辑不清晰，甚至存在矛盾的地方。这需要在审查过程中，对合同交易的步骤进行整理，对其所包含的交易逻辑进行验证。这个工作，可借助于一些可视化的工具来展现。把从签约开始，合同的每一方分别要在什么样的时限内，完成什么样的动作，用一套流程图来描绘。这可称为可视化的合同流程梳理。其优势在于可以直观地看清双方在流程中的位置，以便抓住重点，为下一步的审查做准备。同时，可以迅速观察到交易的逻辑是否完整、明确，甚至是否对等。合同流程梳理与合同模块梳理，都是对合同进行“解构”，其目的都是为了更加了解合同的内容和逻辑，以建立对待审合同的整体认知。对于审查人员已非常熟悉的合同，这两种梳理可能很快就能完成。如是初次遇到或关系复杂的合同，则这两种梳理就非常有必要。识别合同的关键风险通过合同模块梳理和流程梳理，我们对待审合同重新建立了认知架构。我们看到了合同模块的组成、合同交易的流程，下一步便是找到那些关键风险条款了。那么，哪些条款或行为，构成了合同一方在某一合同中的关键风险?其判断原则是什么?首先，要“因人而异”。不同的企业，对同一性质的合同，其认为的关键风险肯定有所差异。甚至是不同的审查人员，其风险偏好也可能迥异。这样说来，是否无法说清什么是合同的关键风险?因为它只是主观的?其实不然。风险既是主观的，也是客观的。其次，关键风险的判断，是有一定的共通性的。如前文所述，任何一个合同，都是一项交易。任何一项交易，都自有其交易逻辑。交易逻辑可以看作是合同的底层内容。合同各方在交易逻辑这个底层部分的“担忧”其实是一样的。这种“通用担忧”就是合同的成本条款和风险条款。这两种条款的内容构成合同的关键风险。合同的成本条款是指以合同一方来说会增加其履行合同成本的条款。如对买卖合同中的买方来说，价格、支付方式等与其履行合同的成本相关，这些条款是成本条款。合同的风险条款是指容易引起合同双方或一方的风险的条款。如语义表达不清等，可能造成额外风险。一般来说，成本条款必然也会引起某种风险，而风险最终可以用成本来消化。成本与风险是息息相关的，只是两者描述角度不一样。典型的可能增加成本的条款包括价款是否包含税收、付款时间限定、交货时间限定、要求额外支付保证金、违约金的计算方式、造成损失的赔偿范围、兜底条款的适用范围、管辖所在地，等等。典型的可能造成风险的条款包括语义有歧义、表达主观无法明确、对相关情况未考虑到、语义前后矛盾、两个合同的关系未界定、主体资质未核实、赋予单方特别的权利，等等。进行合同文字的修改合同审查七步法的前面五步，其实都是为了本步骤而准备的。到了这一步，我们才真正开始进行合同的修改了。文字修改是合同审查落到实处的核心一步，否则前面五步就属于“纸上谈兵”。在了解合同背景，梳理合同模块与流程，识别合同关键风险之后，我们便着手对合同进行具体的文字修改。基本动作有增、删、改等。增，就是补充合同文字表述。原因在于该合同存在漏项，可能是绝对必要条款，也可能是相对必要条款;可能是某风险条款，也可能是某成本条款。如某合同里有约定，乙方向甲方提供的产品A应当符合国家有关质量标准，否则应当承担违约责任。这里的问题，就是质量标准不明确，容易产生争议，从而引发风险。为避免对产品质量的标准理解不一致而产生的风险，建议改为：“乙方向甲方提供的产品A应当符合国家GB/T×××××-2017质量标准，否则应当承按照本合同第×条承担违约责任。”删，就是删除某些合同文字。原因在于该条违法、错误、重复、矛盾、不可操作，等等。如很多格式合同中会约定免责条款，合同法规定如给对方造成人身伤害而声称免责的条款无效。遇到这种条款表述，则最好建议删除。合同中也经常会出现一些对己方不利，强势方以一种不对等的条件要求己方的条款，审查人员也可以直接删除，除非双方对此有更好的、更折中的表述方式。改，就是修改合同的表述。这是最常见的合同审查动作。原因在于合同条款不是完全不可接受，或者该条款模块本应当存在，只是要将合同文字的表述改为对己方更为有利的表述。在进行合同审查时，还有一点必须提到的是，当法务对合同存在疑问需要进一步确认情况或认为合同存在基本的交易方式和流程都不清晰或矛盾的情况，一般会将待审合同退回业务部门，让其核实、自行修改条件之后，重新送审。这也一种合同审查的处理方式。评估合同的胜诉能力审查人员提出了具体的文字修改，看似本轮合同审查已结束，但其实还有重要工作可做。而且，这个工作经常被忽视。这最后一步便是评估合同的胜诉能力。如此，才能形成一套完整的合同审查闭环。合同工作不是出具了审查意见就结束了，还必须让该合同能用于履行，能经受争议的考验。因此要评估已审合同的胜诉能力。它是指在合同审查完、履行前，对合同胜诉能力的检查。检查是假设合同进入履约阶段，依据合同记载，如果发生争议和纠纷，己方通过司法/仲裁途径等，“赢”的可能性。对合同胜诉能力进行评估，可以反映合同审查中的核心模块，如承诺与保证、违约条款、争议解决等是否正确地表达出来，是否全面地假设了各种情形，是否有足够的措施威慑对方违约以及足够的补偿挽回因对方违约所造成的损失。如通过模拟合同诉讼，审查人员发现在违约金的设置上，即便胜诉了，但企业最初的商业利益也无法挽回，或者哪怕部分挽回，这就提示审查人员要重新修改违约金的计算方式，加大违约金的比例等。通过胜诉能力的评估，合同审查人员再次返回合同文字的修改上，以终为始，法务可以不断优化其审查意见，也借此完成合同审查七步法的最后一步。
刚刚担任法务的同学看过来！---法务的意义与内容 每一天的美好 2019-09-24 11:02:42 常年埋头于繁杂的日常琐事，都没有抬起头好好想一想，自己对所从事的职业是否有深入的认识？对于未来的职业道路是否有过合理的规划？每天做的事情很多、很琐碎，但是怎么样做会更好呢？怎样才能更游刃有余、保护自己呢？如果身兼数职，精力如何分配，是自己的专业，还是公司的业务？这个问题一直困扰着我。上面的这些问题，或许在对法务职业进行全面的认识、充分的分析后，才会有找到一个符合自己的答案。下面小编仅仅就法务工作的意义、作用以及具体的内容，表达一下自己的观点：一、公司法务存在的意义及作用1、决策支持：在公司做出决策时，给予法律支持。2、风险控制：避免和减少公司运营中存在的法律风险，最大化的维护公司权益不受损失。3、合规管理：合法合规经营，避免和减少处罚。4、解决纠纷：纠纷发生后，通过法律途径解决（调解，公证，复议，仲裁，诉讼等）。二、法务的主要工作内容法务的作用，都要落实到每项具体工作内容中，法务工作根据公司不同大同小异，主要包括如下内容：1、法律文件审核：包括但不限于合同、协议、备忘录，启事告示，公告通知，保证，处罚文书，法律文书等。2、法律纠纷解决：包括但不限于参与谈判、协商、调解、公证、复议、仲裁、诉讼等。3、法律培训及咨询：包括各业务部门的各种业务类型的法律知识培训及咨询。4、参加领导层会议：给公司决策提供法律支持和保障。5、合规管理：包括公司制度的协助制定、公司制度的遵守、资质的管理、印章管理。6、知识产区管理：商标、著作权的申请，知识产权体系的建立。7、法律档案、信息管理：包括但不限于案例、法律文件、法律法规、政策等。8、外聘法律事务合作机构的管理：律所、工商/知识产权代办机构。9、非常规事项的法律服务：并购，股权转让等项目合作，尽职调查。每家法务的工作内容都大同小异，上面的工作内容也只是小编工作中的一部分，还有很多没有列举进来，其实无论多少工作，最重要的还是如何做好法务工作，小编将在下一篇文章中，与大家一起分享自己的工作经验。
如何成为一名合格的法务人员？ 福韵商业调查中心 2019-11-27 16:25:50 法务大都是在企业或机构（以下简单合称为“企业”）工作的法律工作者，企业需要的不仅仅是法律服务，还需要从所属企业的立场出发，从本企业经营管理的角度出发，结合实际情况，考虑企业面临的法律问题以及与此相关的管理问题，提供专业的法律支持和恰当的管理、决策建议。【文末领取120套不良资产资料】举一个简单的例子，业内一直流传着各种近在国内的避税天堂，譬如西藏林芝，譬如新疆霍尔果斯。曾经遇到有高层咨询西藏地区有哪些税收优惠政策，法务的整个工作过程如下：首先，请求财务协助提供本企业所在地与西藏地区的税率及税收优惠政策比较以及税费返还方法；其次，与财务人员会同分析主要的受惠企业类型；再次，结合本企业所属制造业的产业特点，得出结论：西藏虽然是避税天堂，但并不适合本企业，而且因为一系列的原因有可能会带来税务稽查风险。最后，制作PPT汇报给高层。在这个简单的法律咨询中，法务收到指示后发起跨部门协作请求，在法规政策研究和解读的同时，结合本行业特性和本企业的实际情况得出评估结论后通过邮件和PPT与管理层沟通。而这一系列动作背后其实隐藏着法务对于本企业及所属行业的熟稔，对于高层意图的洞悉，那就是管理层关注的问题并非仅限于优惠政策有哪些，还包括了应如何决策的问题。图片来源摄图网已授权，版权归属原作者所有二、管理层的信任是法务最珍贵的资产西方管理学理论认为，一方对另一方的信任之所以会产生，是由多个因子所决定的，譬如能力，可靠性，坦诚等是最常被管理学者们提及的因子，而信任与关系维护显著正相关。法务的身份决定了其价值在于其所提供的意见与决策建议能被管理层采纳并积极预防或控制，从而降低企业经营的风险水平或将风险控制在一定的可控范围内。管理层对法务信任与否，决定了法务在组织内能发挥的效用程度和价值。因此，法务应高度重视与管理层建立信任关系并维护好信任关系。如果法务在入职一家企业后，发现无论如何努力或调试都无法认同管理层的价值取向，无法适应管理层的行事风格，建议是可以考虑另择良木而栖。最近刚好看到一篇猎头行业的文章，里面提到法务对于跳槽普遍谨慎，而且主动跳槽的不多，通常都是通过猎头的渠道，管理层的因素也是一个重要的原因。无论是作为法律职业群体的一员，还是作为企业的员工，走上法务的道路，都应该珍视职业身份，洁身自好，不能基于功利心驱动作出一些短视的，影响自身职业形象的行为，这既是对自身职业生涯的保护，也是法务职业伦理的基本要求。三、法务的能力要求（一）法律专业能力法律专业能力包括法律知识、法律研究能力，法律逻辑思维能力、法律人文素养等。在此，不多做赘述，仅提供如下案例一份。个人有一份工作通过笔试、面试的竞争后入职一家老牌律师所担任合伙人律师助理，当初应聘的经历，特别是笔试的方案，也被我招聘团队成员时参考使用，具体如下：1、（应届毕业生）提供毕业论文，并且在面试时进行论文陈述及简单答辩；2、笔试一：逻辑单选或不定项选择题，要求在限定时间完成；3、笔试二：合同修改4、笔试三：案例文书写作5、面试经验证明，但凡通过这种方法优选招聘的团队成员都符合预期。图片来源摄图网已授权，版权归属原作者所有（二）商业思维法务作为法律职业群体的一员，法律专业知识，法律逻辑等都是法律人的核心竞争力，是我们的安身立命之本，这个是大家普遍都有的共识。但是，作为一个法律职场人士，还须具备一项不容忽视的能力，那就是是否具备商业思维，具有敏锐的商业洞察力。为什么这么说，至少有以下理由：1、法务要协助公司业务团队解决管理或者商业实践问题。2、法务必须就前述管理或商业实践问题进行360度沟通，为什么是360度，因为上至公司高层，下至业务一线经办人员或负责人，还包括各个相关的平行单位或者其他的支持团队（如HR，财务，IT，进出口部门等等），而且这种沟通很可能是从产品开发或者项目筹建阶段开始直至项目谈判、合同签署、项目落地、后期结算等等，涉及商业实践的全流程。3、法务不仅要协助评估可能的方案，对不同方案进行风险提示，而且还需要根据自己的专业知识对方案选择提供建议，辅助管理层进行决策。商业思维，商业洞察力从何而来，除了与生俱来的天赋外，更多的是靠个人的后天努力。譬如，在公司涉入新的领域或者开发新型的客户时，从知晓相关规划时，或者最迟从被邀请参加会议开始，法务应搜集相关产品、行业及客户资料，并基于这些资料进行必要的法规研究。这些准备工作一方面可以让法务在与业务团队的沟通中不至于陷入不懂得专业词汇或者行业用语的窘境，更为重要的是可以基于对产品、行业、客户的研究了解产业现状、行业规模，客户的盈利模式、行业的商业逻辑等等，再结合法律知识、法律思维和实务经验为业务团队提供法务支持。法务作为法律专业人士但凡在参与商业项目时能适当展现对项目相关的商业逻辑的把握，不仅容易取得本企业业务团队的信任，也能赢得外部第三方（如客户，供应商或者其他外聘专业人士）的尊重，利于法务工作的开展。（三）沟通能力1、简洁平实，使用沟通对象可以听懂的语言。2、善用同理心，从沟通对象可以接受、理解或容易共鸣的点切入。在一次并购案中，我方与对方外聘的律师团队就过渡期处置方案的选择发生分歧，谈判陷入僵局，鉴于当时已至深夜，各方决定休会并约定第二天继续。我方法务在会议结束后，考量到如果按照对方律师的观点和强势的沟通风格，不改变些什么，恐怕第二天的谈判仍然不会乐观，遂主动撰写了一份拟发给被并购方项目负责人的邮件，该项目负责人同时也是被并购方的运营负责人，这份邮件在充分展现诚意和尊重的同时，从实际运营管理的角度出发，善意提示对方按照目前对方律师建议的方案在管理中可能会出现一些实际问题，这些问题是否有法可解以及若不能得到很好的解决可能对项目推进及双方互信造成何种不利影响。这份邮件撰写完成，经我方业务及项目负责人审阅后，以我方法务的名义发出给对方项目负责人及法务。第二天，对方外聘律师团队从双方的谈判中出局，被并购方同意了我方的方案和意见。最终，该并购案顺利达成协议，项目顺利推进，工厂有序完成交接，且通过本次合作，法务与该业务团队建立了良好的工作协作关系。图片来源摄图网已授权，版权归属原作者所有3、与人为善，留有余地在一次与客户的商业谈判中，虽然双方法务经常性对抗，但是当对方法务负责人提供的文件出现重大错误，我方法务收到后特意在第一时间私信对方善意提醒，使其及时改正避免了因为前面的错误造成不良后果。后续，在所有的项目实施中，虽然，双方法务各自立场和利益不同，但始终保持了良好的沟通，且这种良好的互动还有力地推进了双方的合作，在业务团队出现分歧时，能利用各自的专业知识和法务身份适时有效地提供协助解决纠纷。4、谨慎甄别每一次沟通所获得的资讯必须根据信息媒介，信息来源，沟通对象的身份等等予以甄别，若不加甄别，很有可能落入陷阱。特别是在商业谈判的背景下，一方通过沟通，特别是非正式沟通所获得的资讯或许是对方不谨慎泄露，但也很有可能是对方有意识传递出的资讯，是否存在故意误导，需要慎重甄别。与此同时，也可以加以利用进行反向沟通，以传达己方信息。5、重视事前沟通重大复杂事项的讨论会议或者决策会议前，进行必要的事前沟通可以让相关各方充分了解法务的意见减少信息不对称导致的误解，可以调研各方的顾虑或者想法，帮助进一步完善法务的评估意见和决策建议，也可以通过事前沟通，找到法务的同盟者，还可以帮助提高会议效率。（四）举重若轻的承压能力法务部门在企业内部是一个相对比较特别的所在，因为：1、法务不直接创造效益。2、法务与业务部门的价值取向天然相佐，业务部门是效率和效益优先冲冲冲，而法务的天然职能属性是风险预防。业务嫌法务碍事，法务嫌业务莽撞冒进。3、法务因其工作属性需要经常性进行管理层沟通，我们常常看到刚刚入职的小菜鸟也经常需要与各业务部门主管、甚至公司高层直接沟通。因此，法务团队的每一个成员都会直接面对各种源自业务部门，源自其他部门主管，源自公司高级管理层的压力。如何面对压力，顶住压力，与压力共处，如何化解压力等等就非常重要。我认为，作为一名合格的法务：原则要坚守，不论对方是谁该说都得说，该提示还得提示；姿态要柔软，硬邦邦没人会喜欢；头脑要灵活有创意，通往罗马的路有多条；话不要说太满，每个人都或多或少有知识、思维、经验或者阅历的局限，过于绝对容易打脸。图片来源摄图网已授权，版权归属原作者所有四、法务的职场互动法务在企业会与管理层，各具体业务部门等频繁互动，就此有以下几点建议提供：1、超越客户期望：管理层、具体业务部门等都是法务的内部客户，法务若能做到超越客户期望，有利于在企业内部树立法务团队的专业形象，有助于提高法务在公司治理中的影响力和话语权。2、忠于职业本份：法务的工作特性决定了其不可避免的会获得一些一般员工难以知悉的信息或者直面各种利害冲突，这些都需要法务在工作中能保守秘密，忠于职业本份，不偏不倚，以平常心对待公司各种力量的角逐。五、成为一个有趣的人人们说“好看的皮囊千千万，有趣的灵魂万里挑一”，在我看来好奇心是非常可贵的品质，有趣的灵魂一定是对世界一直保持好奇心的人。明朝文学家张岱还说过“人无癖不可与之交,以其无深情也;人无疵不可与之交,以其无真气也”。法务，特别是女生做法务，特别容易给人刻板印象，譬如保守，严肃，过于正经，一板一眼，不好玩等等，我们不妨泰然处之，适度放飞自我，持续学习，做一个有趣的人。事实上，法务只要有对陌生领域的好奇心，有非常多的机会可以学习和探索。因为法务经常性参与具体业务部门相关的项目，经办相关业务合同，其间，有心人可以不断吸收和探索各种知识和领域，既可以包括金融衍生产品业务，税务筹划，供应链管理，质量体系，生产制程，进出口贸易，外汇管理，也可以是园艺、花艺、餐厨、视频制作等等。若法务对于某些领域感兴趣，更可以进行系统学习或专门深造，建构知识，完善自我。当我们以好奇心探索世界，也必被回馈以有趣的面貌和生活。六、结语之前与一家律师事务所创始合伙人聊天，她提到其律师所大量的90后律师或者律师助理的技术能力远高于70后80后律师们，因为年轻人有更多的精力学习，对于技术和工具更敏感，更擅于利用新的技术方法或工具来提升工作效率，出成果不仅更快，而且更炫，更好玩。听了这一番话，我大受刺激，回家搜索并检讨一番，发现果真如此，于是开始拥抱并投入了各种技能课程，希望与法务同行们共勉。不单是法务业人员，在其它需要具备法律知识的行业，同样需要具备一定的法务能力。如果说依靠专业和智慧赚钱，那么不良资产也肯定算一个，而这之中，法律专业知识是基础，是必备能力，之前有发过不良资产资料给读者，很多人后续都发来感谢，这里做出分享，是确确实实希望于大家有用。私信‘不良资产’，领取120套不良资产资料，更专业一点从来都是需要的。
十招教你快速成为优秀的公司法务 法律人老蒋 2016-06-22 19:27:35 互动微信号：vvvvmvvvvm（添加本微信，加入“首席法务”微信群）投稿邮箱：acloaclo@sina.com点击标题下方蓝色字体“首席法务”，关注中国最专业的法务资讯平台！本文作者： Alan Gutterman （Gutterman Law & Business创始人）编译：“首席法务”对律师来说，法学院给予的专业实战训练少之又少，他们将在步入职场后面临大量新的挑战,这对刚刚开始职业生涯的法务同样是不得不面对的现实。拥有强大法务部的大企业往往有针新人培训，或者可以寻求法务同业组织的专业资源和课程，也许还将为新人提供数天的内部集训。但是，并不是每个企业都拥有拥有这样的路径。或许，你可以找到更好的方法快速从职场新人中脱颖而出。掌握以下十大技能，你也可以从经验丰富的外部律师轻松切换成为一个优秀的内部律师。1、借助图表和摘要快速了解公司经营方针和组织架构你可能已经在面试阶段针做了很多功课，但都仅仅是为了拿到offer。成为公司正式一员后，你应该充分了解公司的经营方针，明确公司业务和远景目标。你可以找一份全面细致的组织架构图，了解公司创建初衷，机构职能和汇报脉络，这些信息能保证找准法务部门的定位。2. 了解公司发展沿革和企业文化在埋首于公司纷繁的法律事务之前，你需要静下心来，了解公司的历史沿革，深入了解公司的企业文化。很多公司潜藏的信息需要了解过去和现在，深入去感知，这些都不会流于纸面，而是自公司创始起经由数代员工手口相传、不断积淀而来。3.充分调研公司所属行业和市场环境当你着手合同和企业规则制度的工作之前，应该宏观掌握目前你所在公司所属的行业和市场环境，遴选出客观、及时和准确的信息。研究同时，你应当尽可能的行业市场未来发展走向有自己的预判，评估公司的市场竞争力和可能面对的监管动向，熟悉有可能影响公司发展的主要法律和监管点，以对公司发展壮大提前做周全的预测。如果你遇到新的问题，就应该知道在哪里可以找到相应资源为公司提供更好的解决方案。4.深入阅读公司各种公开文件和报告，包括公司章程以及股东决议等如果对行业和市场环境有自己的理解了，你可以将视线转向内部的股东和投资者管理上来。如果你所在的公司是上市公司，则应该多多阅读各种报告和股东相关文件。在私营企业的你应当多关注公司投融资项目涉及的商业计划及相关文本。5.认真研读公司过去两年的其它公开文件虽然上一项已经涵盖了大部分的公司信息，但你应当尽可能多的了解公司过去的报告和文档材料，特别是上市公司提交披露的报告。这些将为你对公司发展沿革的了解提供更全面的参考。对于私营公司，你还可以更细致的了解过去两年的股东结构变动和股东间往来文件。6. 审查所有关于产品和服务的信息，以及过去两年间已向公众披露的信息上述第4和5项都属于投资者关注的信息。接下来要开始了解你的客户了，首先你应当熟悉吸引客户的市场工具和营销手段。对材料的审查深度依托于你对公司产品和服务以及背后的技术的认知程度。在初步了解分析后，去与供应商、合作伙伴、业务、运营、市场、客户部门的专业人员沟通，针对具体问题深入研究。7.仔细阅读公司的尽调报告，尝试进行改进和更新上述1-6项有助于你出具公司尽调报告，并及时更新维护。当公司涉及重大交易，比如并购、重组或IPO过程中出现的系列问题。尽调报告应当包含公司所有底层运营和法律相关的材料，包括章程、合同、营业执照、许可授权文件以及各项政策声明等等。整理阅读时应当及时补录、修改和更新。如果公司没有，你可以尽可能的向你的同事和相关人员收集整理。8. 审阅董事会及委员会的会议记录与决议尽调报告所涉及的内容都很重要，同时你需要花更多的时间查阅董事会和各委员会的会议纪要和相关决议。这些未公开的信息能帮助你快速掌握高层关系，和董事高管间的交流互动。9.会见外部会计师事务所和律师事务所的，就你已经掌握的信息和他们充分交流，了解与他们的合作现状这是新晋公司法务比较重要的一个环节，此前你对公司的合规情况、运营和市场环境有一定了解后，更有助于你与外聘中介机构良好沟通。会谈帮助你们建立合作关系，解决此前合作中遇到的问题，包括你不熟悉财务和法律问题。你也可以邀请你的上司参加，了解外聘中介机构间及其指定联系人与本公司的对公和对私关系。沟通和了解后，你应该考虑如何科学管理外聘机构，帮助公司更好的发展。10. 多向在公司年限较长的核心部门负责人请教上述所有的信息能为内部客户创造价值才是有效的，但你已经适应了公司岗位，就应该与公司最为资深核心的人聊一聊，向他们介绍自己、听取他们的意见，特别是了解他们对于法务部门的期待。当然，沟通之前要征得你上司的同意并及时汇报。结语这十招将引导你在着手本职工作之前对公司业务、组织架构和企业文化进行深入了解，有的放矢。也许时间并不是那么好控制，你也有可能会遇到很多无法驾驭的问题，但尽可能的在入职三个月内完成这些。此后你再与你的直接上司沟通探讨，梳理回顾你学到的这一切。不断发现和解决问题的过程正是你成功职场的第一步，你已经有了一个非常好的开端，开始完成你的新目标吧。
优秀公司法务是怎样炼成的 法人杂志 2019-02-09 09:22:01 公司法务要做到“懂行”与“形而上“的商业战略有效相结合，辅之以专业水准，养成体系化的思考模式，良好的思维方式，用职业的方式做事。法制日报《法人》特约撰稿 张伟华怎样成为一名优秀的公司法务?关于这个问题的回答有很多种，不同的总法意见也都各有千秋。但我认为浓缩起来就四点，那就是“行业”、“商业”、“专业”和“职业”。能做到这几个要求，成为一个优秀的法务自然是水到渠成的事情。熟悉行业要成为优秀的公司法务人员，必须对自己所在公司的行业特性有足够的了解和掌握，也就是我们所说的“懂行”。懂行的意思是懂得所服务的客户通常的行业知识。比如搞油气的律师，如果不明白勘探、开发、生产的基本流程和油气业的基础知识，你很难相信他能做好LiftingAgreement(提油协议)， Gas Balancing Agreement(提气协议)，UnitizationAgreement(一体化协议)， AMIAgreement(利益共同区协议)等专业化很强的油气类合同。同样的道理，如果一个在金融业工作的公司法务，对于金融知识、公司的金融产品等没有一个良好的了解和认识，你很难相信他会做好各类金融衍生品相关的合约审查、合规以及法律风险防控的工作。公司法务熟悉行业，除开对行业的基本特性了解之外，还需要了解行业的发展态势、主要竞争对手和自己所服务公司的战略方向、业务重点以及主要风险。只有站在更高的角度了解了行业、了解了行业趋势、了解了公司战略，才能在一个更高的层面上做好公司法务工作。我有一个发现，凡是那些对公司的业务感兴趣、对公司其他部门的工作感兴趣的公司法务，往往要比那些只关心手头法务工作的法务人员，成长更快、水平提升更为迅速。这是什么原因?因为花费时间去了解行业、了解公司并不是耽搁公司法务在专业上的发展，反而在很大程度上能够促进公司法务进行更加符合商业要求的思考，从而能更好为公司提供法律服务。商业意识作为一名公司法务，首先在一件事情上我们必须有一个明确的共识。即公司法务的职业定位到底是什么?毫无疑问，公司法务的职责应该是一边帮助公司实现公司战略目标，良好经营并实现盈利，一边在最大限度内降低风险，或者是让风险控制在公司所能承受的范围之内。但是作为一名法律人，我们在法学院所习得的法律知识和我们在工作中的实践，在帮助自己养成法律思维的同时，也往往使我们成为了一名风险厌恶者。而在商业活动中，一点风险也没有的事情非常少。对于风险，法律人应该理性看待。公司法务不能仅仅从法律风险的角度去看待问题、解决问题，我们必须在更广的维度上去看待公司所面对的法律问题。因此，公司法务不能只说No，但也不能不说No。公司法务永远要破除自己是交易推动器的错误认知，法务的工作是为商业服务的，为商业服务的前提就是与商务人员建立良好的关系，得到商业伙伴的认可，提供商业伙伴认可的解决方案，为商务活动的顺利推进出谋划策。能否提供商务上可行的法律解决方案是判断经验的重要标准之一。识别法律风险只是法务工作的第一步，在风险识别完成后，如何提供商务上认可的手段去控制法律风险才是真正检验法务功力的地方。在实践中，很少有“绝对不行”或者DealBreaker(交易破裂点)的法律风险，大多数法律风险都处于灰色地带，既未达到足以杀死交易，但也并不能掉以轻心。在这样的情况下，能向客户指明解决途径的法律工作者，才能得到客户的信任和认可。举个例子，有家国内的能源企业曾经在南美做过一笔收购交易。在事前做尽职调查的时候，发现所收购公司的很大一块资产在私有化的过程中有一定的程序问题。这就是商业交易中所蕴含的风险。那我们能简单地说这个交易不能做吗?当然不是!正确的做法应该是在充分告知风险的同时给出解决方案，比如要求对方事先补正程序(如有可能)，或者将问题的解决作为交易先决条件，或者在合同中添加交易保护条款。当遇到现实的法律问题时，对于法务来说，判断力非常重要。这就要求我们不能仅仅是理论上的准确识别这种风险，还要预防对交易或者对公司整体运营有可能产生的影响。单纯从法律人角度去思考的话，风险分配很难有双赢，因为一个风险，要么是我方承担，要么是对方承担。但是商业上需要双赢，只要找到双方利益的重合点，彼此完全有可能实现交易双方利益的最大化。作为法律工作者，我们需要承认，大部分时候法律并不是商业活动的最终决定因素。有时候法律工作者需要将自己放在一个支持和辅助的地位去帮助商业目的的实现。商业世界有商业规则，由商务人士主导也是题中应有之义。但是，法律人绝不能将自己放在一个旁观者的地位，当客户遇到问题，需要解决困难的时候，不能仅仅提示风险，甚至不能仅仅指出解决风险的几条途径而让客户自行决定选择哪一条途径。法律工作者需要运用自身的专业判断和专业素质帮助客户去解决问题，在必要的时候还需要成为引导者，帮助客户做出正确的选择，实现其商业目标。在做好自己业务的同时，我们需要了解公司的整体战略方向和业务重点。我经常建议自己团队里的小伙伴阅读公司发展战略、年度业务重点等看起来“虚”的东西。也经常督促大家培养读三张报表(资产负债表、利润表、现金流量表)的能力，因这能让人迅速明晰一个公司强在哪里?弱在哪里?需要改进的地方在哪里?只有站在一个更高的层面来看待公司业务，公司法务才能更好地提供法律意见。如果把法律技能看作形而下，商业战略看作形而上的话，“形而上”和“形而下”必须有效的结合，我们的视角才能不仅仅囿于法律，提出的意见才能更具有建设性。专业水准专业就是指法律人的专业水准，也就是站在法律和风险角度来考虑问题、判断风险和提供解决方案的能力。公司法务的专业水平和思维能力、判断能力、识别能力以及法律基本功等息息相关，也和所做过的事情、经验的积累相关。专业水平是分级别的，一般来说，我把专业水平分为“懂”“会”“专”“精”“深”五级。“懂”就是看得懂、听得懂，是公司法务专业水平的初级阶段;“会”是指能写、能改、能谈;“专”是对专业事项有充分的认识和处理能力;“精”则是熟悉专业事项的各类变化和发展，能游刃有余处理疑难复杂问题;“深”则是到了体系化、“庖丁解牛”般的水平。专业能力是一个非常精深的东西。我认识一位专门做天然气争议的公司法务，他就非常清楚一个天然气合同的每一个条款背后的含义、可能风险和发展。比如天然气价格审视条款涉及到的争议解决因素包含哪些，例如价格重谈的触发条件是什么，市场重大变化应该如何界定，管辖如何考虑等等。如果让不专业的人写这个合同的争议解决条款，他可能不知道应当有哪些内容，如果你做这个行业做得深，就会知道过去的几年间，仲裁庭仲裁时有可能重新写合同里的价格条款，有经验的公司法务，会在争议解决条款里直接限制仲裁庭的权利，例如要求仲裁庭不能重写价格条款，不能任意决定不在之前约定的价格区间内的数字，等等。这就是专业能力层面上需要考虑的问题。另外，专业能力还需要持续进行学习。三天不学习，就要落后是摆在每个法律工作者面前严酷的现实。整个法律环境、商业环境甚至是政治环境的变化，都会深刻影响到法律工作者的工作。法律工作者除了在技术上要紧跟变化之外，还需要通过不断学习，定期对商业世界、技术发展和政治环境进行跟进。你以为埃博拉的蔓延和北美天然气价格的走低和法律工作者没有关系?错，大量的商业诉讼可能就来自这些事件;你以为乌干达新出台的石油法和法律工作者没有关系?错，你的客户可能会要求你就相关事件提出法律上的意见;你以为英国上诉院的一个判决和法律工作者没有关系?错，很可能在下次谈判英国法管辖的合约时，你就需要将判决中涉及到的相关风险采用技术手段进行规避。终身学习是我们这个时代对法律工作者的一个基本要求。职业素养一位优秀公司法务的水平绝不仅仅体现在对于大事的判断上，更体现在一个个小的工作细节中。以写邮件为例，这是大多数法律人每天都要处理的常规事务。但是通过观察我发现，在这件每天的常规事务中，看似简单的交流间依然能够非常清晰地描画出一位法务的基本素养。比如，有人在工作邮件讨论一件事情的时候，来回群发，其实这是一种非职业化的表现：如果超过三封往来邮件还没有把问题说清楚，就应该举起电话来进行沟通了。解释之后，发出确认邮件将所说的事情复述一遍。虽然电子邮件成为法务日常工作中的主要手段，但在适当的情况下，知道在何时应该拿起电话和客户进行沟通解释，不仅仅是工作方式、方法的问题，还是法律人的职业素养和专业素质的体现。在美国，成功法务有一条经验叫作要像首席执行官那样写邮件(EmailLike a CEO)。不少公司高管写冗长的邮件，也很少在邮件中有所谓专业的术语和大段的分析。指令都很简单、命了，要求都非常明确。作为公司里的商务人员，最怕的就是收到法律人的长篇大论和洋洋洒洒分析几十页的法律意见，从理论说到立法，然后到判例，甚至还加上不少的脚注进行阐释。所以很多公司法务会被商务人员问：你们法律人能不能好好说话?能不能说简单一点我们能懂的话?当然，我们法律人一般都会解释这才能体现法律的专业性，不然谁都可以搞法律。但事实告诉我们，这是不行的。从法务的角度来说，出具周全、逻辑、理论和实务上都完备的法律意见才是好的法律工作作品。但是，所有的公司法务需要谨记：法律意见不是写论文，法律意见要以切中实际、解决问题为目的。特别以邮件形式给商务人员所发送的法律意见，正文中一定不能长篇大论，如果需要长篇大论，请放在附件里。另外，职业的另一个体现就是所谓的法务工作24小时法则，即在工作中收到的邮件或者电话，任何情况下不能超过24小时回复。对于的确紧急的事项，必须尽可能快地回复。所有客户评价法律服务质量的时候，“又快又好”无疑是最为重要的标准之一。“好而不快”，“快而不好”的法律服务都是在客户心里的减分项。及时回复客户的邮件或者语音电话，使客户心理上感觉到受重视是公司法务应该高度重视的。即使对客户提出的问题不能马上回答，也要先行回复，并给出回答问题的大概时间点，以便让客户有所预期。请注意，需要尽量避免在答应给出答复的时间点之后回复客户，这样会给客户带来非常不好的印象。上面介绍的这些工作方式方法，都可以让公司法务显得更加职业。当然，职业还和职业操守相关，作为公司法务，注意保密、注意职业道德等等，都是公司法务应当做到的事情。因此，要想成为一名优秀的法务工作者，应当做到了解行业大势、了解公司战略、培养商业思维、学习商业语言和商业知识，多做项目，多和商业人士进行交流，多做商业谈判，积极地提高自己的专业水平和专业能力，养成体系化的思考模式，养成良好的思维方式，同时要用职业的方式做事。
10年法务的经验总结，不收藏就浪费了 原创 职场黑皮书 2019-03-29 21:21:28 公司法务人员是专门承办公司法律事务的专业人员，公司法务人员一般与公司建立劳动关系，是公司雇佣的职员之一。公司法务最初诞生于发达国家的大型企业中，后来随着国内改革开放，中国的公司法务人员开始出现，最初是在来中国投资的中大型外资企业，后来国有企业也建立了相应的公司法务制度，到目前为止，我国的中大型民营企业也基本成立了自己的法务部门或雇佣了专职的法务人员。公司法务的出现，表明了我国法治化进程的发展，也说明了企业对于国家法律法规的重视。1.公司法务的主要职责根据公司所处行业的不同，法务的工作内容也会有一些差别。但是总的来说，公司法务的主要工作职责还在于合同管理、争议解决、投资并购、法律意见、法律风险管理和知识产权六个方面。当然，合同管理仍然是各公司法务最最基本的职责之一。现代企业经营活动都少不了各类合同，能否对合同进行有效的管理，能否有效防范和控制合同中的各类法律风险，是判断一名法务是否合格的基本要素。争议解决和投资并购虽然不常有，但公司法务也要具备能有效处理相应事宜的能力。出具法律意见也是公司法务的基本工作职责，在工作过程中，公司法务经常会碰到要求出具法律意见的情况，这种要求有时候是公司其他部门发出的，甚至有时候是公司同事的个人事务，有些类似于律师的咨询服务。法律风险管理是一项制度化、流程化的工作，是企业全面风险管理体系的一部分。法律风险管理旨在通过系统的梳理企业内部和外部的各类法律风险，并经过识别、分析、分类、评估后，制定相应的风险控制手段和方案，最终建立一整套可以长期运作的法律风险管理体系。根据国务院国资委发布的指引和要求，企业全面风险管理体系的建设已在央企中全面铺开，并逐渐向民营企业蔓延发展，相信不假时日，法律风险管理体系的建设，将会成为公司法务部门非常重要的职责之一。知识产权是一个非常庞大的领域，本身就包含了专利、商标、著作权等诸多方面，而知识产权法律事务又可以根据法务职责进行细分，比如知识产权的合同管理，知识产权的争议解决，涉及知识产权的投资并购等等。可知，知识产权法律事务是一个相对独立的且专业的领域。因此很多与知识产权密切相关的企业，由于知识产权事务太多，而专门成立知识产权管理部门，其中自然也包括知识产权法务人员。2.公司法务在企业中的定位公司法务处理的大部分法律事务均来自于业务部门或与业务部门直接相关。很多人认为，法务与业务应该是冲突的，因为法务以控制法律风险为己任，盈利性其次，而业务则永远优先考虑是否盈利，基本不会太过关注法律风险。特别是在进行合同审批的时候，法务发现的诸多法律风险，在业务眼中永远那么的云淡风轻。在我看来，之所以大家这么认为，其实还是未准确把握法务在企业中的定位。曾经听说在欧美发达国家的大型企业中，法务部门的权力较大，甚至对董事会决议都可以投出一票否决权。当然听说仅仅是听说，在国内这基本是不可能的，至少在目前阶段的民营企业中是不可能实现的。公司法务部门与行政部、人力资源部、财务部等部门一样，均是企业的职能部门，而且是直线职能部门，即只有建议权、指导权和协调权。与职能部门相对应的就是业务部门。业务部门是企业中实际执行业务及推动工作的部门，即直接完成企业经营目标的部门。众所周知，企业以盈利为目的，而企业利润主要来源于业务部门，由此可以看出业务部门才是企业中绝对的C位。企业的法务部门再专业，法务人员再大咖，也不可能凌驾于业务部门之上，只能是作为业务的支持部门。公司法务要学会取舍，并努力寻找那个最恰当的点，在不违背原则和底线的前提下，尽量促成交易的达成。若一个法务人员不仅向业务提示交易中可能存在的风险，还为业务提供具有可操作性的解决之道，并主动为其在交易中争取到最大利益，这样的法务一定会成为业务最喜欢和信任的伙伴。而单纯以存在风险为由对业务提出各种要求的法务，往往成为了业务讨厌的人。3.法务人员的进阶和成长和企业其他职能岗位一样，法务人员的进阶最直观的反映便是升职，企业法务岗一般分为四个层级，专员、主管、经理和总监（总监兼具管理岗和法务岗），主管以上层级还可分为正副职，一般情况下在公司工作每满三到五年会有一次职务上的晋升，但是法务经理升职为法务总监会相对困难一些。其实，法务人员的成长还是具有许多可能性的，比如往管理岗发展，本人就有许多法务同事从法务岗走向了管理岗位，比如分子公司的经理，董事长、总裁助理等等。法务人员转做律师也是不错的选择，凭借自己在公司所处行业累计的经验和人脉，也可能成为一名优秀的专业律师，比如知识产权律师、房地产律师、国际贸易律师等等。另外，法务部独立对外运作也是可以考虑的方向，当然这首先需要企业予以支持，且法务部门自身足够强大。总之，作为一名法律方面的专业人员，职业道路的发展还是比较灵活的，随着能力的不断提高，阅历、经验、人脉的不断积累，离成功也就不远了。
原创 倪云华 2019-09-20 09:48:06 今天人力资源管理比以往任何时候都更为重要，人力资源在组织和人才体系建设中的作用至关重要。就像我们看到的阿里，没有完善的组织体系和人才梯队建设，马云也不会那么轻言退休。人力资源在企业到底扮演何种角色虽然人力资源的重要性被广泛认可，但是在业界和学术领域，大师们对于人力资源角色的争论却一直没有停息过。学者斯图尔特在1996年发表过一篇名为《炸掉你的人力资源部》的文章来炮轰官僚的人力资源部。更有后面的一记重磅炸弹是来自于当代的管理学大师以及咨询大师拉姆查兰，他在2014年发表的《是时候分拆人力资源部》这篇文章当中，对人力资源目前的现状提出了更大的质疑和挑战。在文章中他说目前大多数人力资源在企业中扮演的角色更多的是精通于自己的专业（HR的六大模块），然而他们对除此之外公司的其他事务如财务、业务、采购等知之甚少。正因为如此，他们很难给CEO提供更加战略性和全面的建议。这就使得HR陷入到了一个相对比较尴尬的局面。当然除了拉姆查兰之外，人力资源专家尤里奇对这一个问题也提出了自己的观点。他认为人力资源部拆分与否其实并不重要，但是HR却需要发生改变，HR必须要从原来只熟悉六大模块的专业和本位的角色，转变成为懂得经营、创造价值且更具有全局观的人力资源。所以他认为，HR的重心要转向企业的价值链，HR要关注如何去提升企业的盈利能力，这一系列论述对于HR的角色提出了新的挑战。当然在国内的一些大佬对此也有他们的观点，包括华为的任正非曾经说过，在华为内部，我们必须要求我们的HR要懂业务，因为如果你不懂业务，可能你给出来的解决方案就是隔靴搔痒，并不能够解决真正的问题。HR更要做一个懂业务的多面手领英的一份报告曾指出，在中国的CEO当中，只有0.86%的人是从过去的HR这个位置上走出来的，连1%都不到。而更多的CEO来自于过去的CFO或者销售的副总裁，这是一个现实的问题，如果HR不懂业务，就会给自己的职业发展带来一个非常严重的天花板。在实际的工作当中，CEO和HR之间存在着严重的理解偏差和一些沟通的不畅，怎么理解？比如说很多CEO经常抱怨，认为他们的HR不能急他们所想，为他们提供更针对性的解决方案。这些HR有时候可能有一些非常优秀的从业履历，但是当这些HR给到公司一些政策时，在CEO看来，这些政策往往说的很高大上，但却不落地，隔靴搔痒却达不到预期的效果。很多CEO都在说，不断的在寻找更合适的HR来帮助他们进行内部的管理。这就是CEO对HR的一直存在的一个顾虑，同样我们看到在HR的一端，他们对CEO的理解也有他们自己的认识。很多HR认为说我们的老板他们不懂专业，非常的不专业，做事情他不懂我们的人力资源的六大模块，他们有时候指挥我们都是一些野路子，经常瞎指挥，然后往往这些事情做得不好的时候，我们又变成了那些背黑锅的人。HR和CEO之间存在着严重的沟通不畅的问题，他们之间彼此无法理解，这里面其中一个很核心的元素，也是因为HR对于这家公司的业务的理解可能相对会比较少，他们很难从CEO的视角去看待公司的人力资本和人力资源的管理，这就会带来双方的认知的偏差。人力资源要跳出局部看全局所以我们作为一名HR的从业者来说，我们如何能够成为一个懂业务懂经营懂CEO的HR如何为我们未来的职业的发展奠定一个良好的基础，这就要求说我们今天再关注我们人力资源的所有的模块的时候。我们同时也要把自己的视角放高，从局部转变成一个整体，能够更加了解整个公司的运营的状况，正如下图所示，作为一名专业的HR的从业者，我们以往的关注点是三角形当中的圆环。在这个圆环当中就是我们HR的各大模块，包括人力资源规划、招聘薪酬绩效培训员工关系，我们会对这些模块了解得非常的透彻和专业，但是往往我们的关注点也就仅局限于此。请试想一下怎样才能让圆环更好地发挥价值呢？只有他在这一个适合的三角形当中，它才能够发挥更大的价值。如果说圆环它脱离了这个三角形，不管圆环的价值或者专业度有多高，它的真实价值都是有限的。所以说一个HR来说，你需要要做到的一件事情就是把自己的视角从圆环往外拉，往外延伸，因为往往对于任何一个公司的CEO他的视角是在于这一个三角形的视角。他不会只看某一个局部，所以你要跟你的CEO同屏的话，就必须要求你的视角也从仅仅有的圆环变成整个三角形，当然你不需要对每一个模块都非常了解，但是你必须知其一二。你必须了解公司的愿景，必须了解知道说公司的业务它到底是如何形成的，它在演进过程当中是如何变化的，公司做出的每一个战略的决策和选择是背后是如何思考的？作为老板来说，如何考虑这家公司的盈利模式？如何从财务的角度来去看待这家公司成为一个有价值的公司？所以当你具备了俯瞰整个三角形的视角以后，我相信圆环里面的每一个模块你也一定会做得非常的好。这就是我们需要做出的改变，我们需要从只懂HR的专业知识的官本位的角度，变成了解整个公司的价值链的这样一个HR，也就是正如尤里奇所说，你要知道整个公司的价值创造以及你在当中能够创造什么价值。当然从长远的发展，你的下一个目标应该成为CHRO或者是CEO。当某一天你对于整个公司业务的把握高出人们的期望或者高出人们对你的判断，你就会成为一名既精通人力资源模块，同时又懂得整个公司的经营的成功且合格的人力资源管理者。
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